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作者：王洪石
日常生活中，我们每天都会遇到各种各样的问题，并随着它们喜怒哀乐。企业也不例外，即使有很好的管理体系以及非常高素质的员工，一些错误和问题仍会悄悄出现，且很难预先被发现。稍不注意，这些问题就可能引发蝴蝶效应，导致企业声誉受损、被客户或政府重罚、产品召回、财产损失等，甚至可能会因此而倒闭。
持续改进是企业永恒的主题。作为企业管理者，大到总经理或部门经理，小到车间主管，乃至班长线长，每天都是在和问题的斗争中度过的。对中小型企业的老板们而言，情况可能会更糟糕，每天面对一团乱麻不断地救火。
不管是面对简单的还是复杂的问题，如何让员工有条不紊地解决问题？如何避免像无头苍蝇那样乱撞一气？
摆在中小企业的老板和管理者面前的现实是：解决问题的钥匙在哪里呢？
什么是问题
我们通常所说的问题，简单来讲，就是是事物的当前状态与理想状态之间的差距。这可以从三个方面来理解：
1）任何与标准有偏差的东西；
2）实际状况与期望状况之间的差距；
3）未满足的客户需求。
问题解决则是当前状态和理想状态之间缩短差距的 "桥梁"。
大多数解决问题的方法都遵循一个共同的模式，从定义问题开始，到考虑潜在的解决方案，最后选择、验证和实施一个选定的解决方案。
我们再看下IATF19649:2016中在第10章"改进"，特别增加了"10.2.3 问题解决"条款，作为ISO9000:2015基础上的补充条款，其具体内容如下（蓝色字体）：
组织应有形成文件的问题解决过程，包括：
a) 用于各种类型和规模的问题（如：新产品开发、当前制造问题、使用现场失效、审核发现）的明确方法；
b) 控制不符合输出所必要的遏制、临时措施及相关活动（见 ISO9001 第 8.7 条）；
c) 根本原因分析、采用的方法、分析及结果；
d) 系统性纠正措施的实施，包括考虑对相似过程和产品的影响；
e) 对已实施纠正措施有效性验证；
f) 对适当形成文件的信息（如：PFMEA、控制计划）的评审，必要时进行更新。 若顾客对问题解决有特别规定的过程、工具或系统，组织应采用这些过程、工具或系统，除非顾客另行批准。
虽然10.2.3条款只是针对汽车行业的要求，但对其他行业也非常适用。
目前国内各个行业都在向汽车行业看齐，学习汽车行业的先进管理理念，通过推行APQP、FMEA等质量工具，提高企业的管理水平和竞争力。
其中有两条是可以完全参考，并在企业内部执行的：
1）问题解决文件化：问题解决过程写入体系文件，这样“有法可依”；
2）问题解决标准化：针对不同类型、规模的问题，定义标准化问题解决路径；
问题解决文件化和标准化的过程，就是形成一套适合自己企业的问题解决结构化（系统化）方法的过程，这样员工在分析和解决问题时就可以按照既定套路出牌。
就像销售或客服，都有自己的一套话术，什么情形下应该如何应对，基本上都在话术的框架里，这样即使客服接到“断刀”的电话，也不会出现“拍蒜”门了。
当我们的客户突然非常生气地打电话过来：“怎么搞得，某件又出问题了，生产线停了。”，此时我们的反应是怎样的呢？
绝大多数的质量经理或CQE的第一反应是："赶快! 马上安排人在客户现场挑选，别让客户停线。” "赶紧将问题件隔离，不要发出去。”即第一反应是快反遏制，然后才是寻因改进，通过5Why、Fishbone、FTA等工具分析根本原因，这其实无形中已在结构化问题解决的轨道上了。
结构化问题解决(SPS, Structured Problem Sloving)方法，是一套系统化的以过程为导向的方法，是一种标准化的思维方式，也是人才培养的重要工具。
各种结构化问题解决方法（8D、A3、DMAIC等），都遵循PDCA的思路，通过标准的思维路线图，让人们通过更清晰、更有条理的识别问题并将其最终消除。这样即使面对非常复杂的问题，也游刃有余。
需要特别注意的是，结构化问题的解决方法不等于决策。
结构化问题解决只是通过一系列步骤，为问题提供了可供选择的解决方案，而决策则是在可能的解决方案中选择哪一个来实施。
另外，结构化问题解决不等于扼杀了思维创新。
就像下围棋开局先走某个定式，用最擅长和稳妥的顺序开局，等棋局下到一定程度，就会求新求变。实际上，结构化问题解决的过程，就是思维创新的过程。比如可以用5W2H进行聚合性思维以描述问题，更可以用Fishbone、头脑风暴等质量工具进行发散性思维以产生创造性的想法等等。
当使用非结构化方法来解决问题时，通常情况下，问题并没有得到很好的理解，落实的方案只是解决了症状，而不是根本原因。
通过结构化方法来解决问题，可以确保团队充分理解问题，并全面地寻找解决方案。
非结构化方法还有一个缺点，就是很容易遇到瓶颈，如果问题无法解决就撤退了，或者由于其他各种原因，解决方案无法实施。
而结构化问题解决方法，有助于确保在给定的时间范围内，让团队有条不紊地确定根本原因，然后采取适当的步骤来解决正确的问题。
当然问题复杂程度不一样，解决起来难易程度就不一样，即使应用结构化问题解决方法，也要取决于团队解决问题的技能水平。
结构化问题解决方法在诸多领域都有广泛的应用，有的人将其用于控制酗酒、吸毒甚至是抑郁症治疗，据说都取得了非常不错的疗效。
企业也是一样，经常会“生病”。企业的管理者，经常会发现那些被认为已解决的问题，却在以后的日子里不断重新出现，通常在最不恰当的时间出现，甚至恰好在客户审核时出现，这实在是一件很悲催的事。
采用结构化问题解决方法，整个团队都会将重点放在问题和解决方案上。这最大限度地减少了投机取巧和玩弄阴谋，脚踏实地解决问题，避免问题重复发生。同时团队成员都用同一种通用的“语言”进行沟通，提高了沟通效率。
在整个供应链上应用结构化问题解决方法，可以保证供应商、客户和内部都在一个沟通平台上。如果有数字化质量管理软件，更可以将三者的数据和流程打通，这也体现了数字化的趋势。
结构化问题解决方法，可以在很多方面帮助企业获得收益，包括但不限于：
对问题的系统化审查，人人遵循规则，确保一致性；
以过程为导向，严格结构化，避免混乱和投机；
以数据和事实为依据，保证原因的客观性；
有助于团队成员达成共识，避免分化；
决策容易，选择解决方案更合理；
消除沟通障碍，提高效率；
提高客户和员工满意度；
获得更多的客户订单；
降低成本、增加收入；
识别流程瓶颈；
节省资源；
提升质量；
降低风险；
增加收入；
培养人才；
根据AIAG与德勤合作发布的《质量2020》报告，"OEM和供应商表示，解决问题很重要，因为它影响到组织管理、监测和应对质量相关事件的能力；他们实施运营效率的能力；以及品牌和客户关系。"此外，95%的调查对象 "认为缩小问题解决方面的差距将对质量产生中度至极高的影响。"
世界500强和那些大的集团，都在不约而同使用结构化问题解决方法。中小企业要想在更高的层次与其他公司竞争，并获得更好的生存和发展的空间，建立结构化问题解决方法是其中重要的一环。
通过结构化问题解决方法，不断缩小解决问题的差距，缩小与竞争对手的差距，完善企业质量管理的护城河。
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